Ist von „Positionierung“ die Rede, so finden sich schnell allerlei Anleitungen und Fachbeiträge, die alle darüber aufklären, wie man eine Positionierung erstellt. Jedoch wird die Positionierung hier leider allzu oft isoliert betrachtet ohne auf die übergeordneten Prozesse einzugehen. Reine Imagepositionierungen, die danach streben, den größten Cluster an Kundenbedürfnissen zu bedienen, sind häufig die Folge. Alleinstellungsmerkmale werden in Meetings allein durch Gespräche herausgearbeitet und danach in den Markt kommuniziert. Ob diese Alleinstellungsmerkmale lediglich einen Ist-Zustand darstellen und ob sie wirklich das Kundeninteresse und die Bereitschaft für einen höheren Preis wecken, bleibt im Verborgenen.

Aus unserer Sicht ist dieses Vorgehen problematisch, da es zu kurz greift und zu austauschbaren und kurzsichtigen Entscheidungen führen kann.

Eine Positionierung sollte niemals isoliert nur auf Produktebene angesetzt werden, sondern zumindest übergeordnete Faktoren berücksichtigen. Zunächst sollte auf Unternehmensebene eine Vision und ein Unternehmensleitbild entwickelt werden, welches insbesondere vom Management getragen, konsequent gelebt und nach innen kommuniziert wird.

Danach sollte – ebenfalls auf Unternehmensebene / SBU-Ebene – im Rahmen des strategischen Managements zwingend eine Strategie entwickelt und konsequent verfolgt werden. Diese Strategie muss letztlich immer auf die Produktpolitik und alle damit einhergehenden Aktivitäten ausstrahlen. Nur so können nachhaltige USPs (Alleinstellungsmerkmale) verwirklicht und Konsistenz über alle Produktlinien hinweg aufrechterhalten werden. Dabei sollten USPs bereits auf strategischer Ebene identifiziert werden. Der Vorteil: Das ganze Unternehmen kann auf die Erreichung zielgerichtet hinarbeiten und Alleinstellungsmerkmale sind nicht weiter ein Zufallsprodukt, welches von cleveren Marketern identifiziert und in den Markt kommuniziert wird.

Und wie identifiziert man nun einen nachhalten USP? Ist das überhaupt die Aufgabe eines Marketers? Nein! Ein USP muss tief in der Wertschöpfungskette, in den Köpfen des Top-Managements und im Konzept des Produktes verankert sein.

Unique Selling Proposition

Am Beispiel das Tata Nanos (Indischer Kleinwagen) wird deutlich, was wir meinen. Mit ca. 2500$ ist dieser Wagen das mit Abstand günstigste Auto im Markt. Sein USP ist der Preis. Hat man versucht es allen Kundengruppen rechtzumachen? Nein. Es wurden vor allem Features weggelassen um bei dem gewünschten Faktor „Preis“ die Erwartungen der Kunden zu übertreffen. Hierzu wurde die gesamte Forschung und Entwicklung sowie die gesamte Produktion konsequent auf dieses Ziel ausgerichtet. Ist dieser USP leicht zu imitieren? Nein, da die gesamte Wertschöpfungskette und alle internen Prozesse auf diesen angestrebten Vorteil hin ausgerichtet werden müssen. Gut gemacht!

Einen strategischen Fehler machte der Automobilhersteller Tata Motors jedoch, wie sich in den letzten Jahren zeigte: Durch den sehr günstigen Preis wird der Wagen in der indischen Mittelschicht als Armutsbeweis angesehen, was den Absatz weit hinter den Erwartungen zurückbleiben lässt. Hier hat man also die kulturellen Eigenheiten des Landes nicht genug berücksichtigt.

Für eine gute Strategie gilt prinzipiell dasselbe wie für einen guten USP und oft ist beides untrennbar miteinander verwoben: Nur wer bewusst Kompromisse eingeht und Ecken und Kanten entwickelt, kann erfolgreich sein. Nur wer es bewusst eben nicht allen Kunden recht machen will, kann letztlich nachhaltige Einzigartigkeit erreichen und profitable Marktsegmente besetzen.

Es allen Recht machen wollen führt in die Irre

Wer jedoch den Fehler begeht, es allen Kunden recht machen zu wollen, und schließlich im Streben nach Vollständigkeit jedes Feature der Konkurrenz kopiert, der betreibt nicht nur den eignen Niedergang, sondern er schwächt die gesamte Branche. Der Grund dafür ist einleuchtend: Die Produkte werden austauschbar und gleichen sich immer weiter an. Schließlich entscheidet der Kunde nur noch anhand des Preises – die Margen gehen also in den Keller und alle verlieren.

Nur wer seine Strategie klar im eigenen Unternehmen an die Mitarbeiter kommuniziert, kann auch erwarten, dass diese im Sinne der Strategie agieren. Nur wer seine Strategie flexibel hält und bereit ist, diese von Zeit zu Zeit an die Erfordernisse anzupassen, kann dauerhaft erfolgreich sein.

Die eigentliche Produktpositionierung erfolgt also innerhalb des von der Strategie vorgegebenen Rahmens – entweder auf Imageebene oder auf Funktionsebene (hier also aus der Strategie abgeleitet). Eine Positionierung ist also die Folge einer erfolgreichen Strategie und keine isolierte Tätigkeit. Erst nachdem die Position klar ist, werden untergeordnete Marketingstrategien konzipiert und umgesetzt. Auch hier gilt: Stellen Sie allen an dem Prozess Beteiligten die Strategie oder zumindest die für sie relevanten Teile vor und behalten Sie sie nicht für sich. Nur dann können Agenturen und Kommunikationsexperten die richtigen Entscheidungen treffen und dabei helfen, Ihre Strategie zum Erfolg zu führen.


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